A)
Determinismo tecnologico
Per tutto il periodo degli anni '70-'80 si è preso in considerazione
l'approccio al "determinismo tecnologico" privilegiando l'area
del "front office".
Molta attenzione è stata posta alla "trasformazione"
della mansione dell'addetto allo sportello bancario che ha portato alla
figura dello "sportellista cassiere" o "operatore unico",
al quale è stata affidata gran parte della gestione del rapporto
con il cliente. Più di recente il cambiamento organizzativo che
ha interessato il fenomeno della "banca-industria" è
riscontrabile in due processi:
* creazione di nuove aree funzionali come il marketing (tipico della
struttura industriale);
* diversa criticitá ed una maggiore interfunzionalità
delle attività di organizzazione, di pianificazione dei sistemi
informativi.
Lo sviluppo raggiunto dalle Direzioni dei Sistemi Informativi, negli
ultimi venti anni, è stato determinato dalle limitazioni economiche
di una tecnologia in evoluzione, non da una naturale ripartizione di
responsabilità. Questo modo di pensare e di procedere ha, da
sempre, sottostimato gli aspetti più importanti del reale sviluppo
di sistemi informativi basati su sistemi informatici (di seguito indicati
con S.I.) veramente funzionanti: gli aspetti organizzativi.
Del resto si fa abbastanza fatica ad escogitare un modo più inefficiente
di produrre software di quello adottato negli ultimi due decenni, durante
i quali centinaia di società hanno sviluppato sistemi per gli
stessi tipi di applicazioni. La duplicazione degli sforzi è stata
enorme, mentre la qualità ed il costo del prodotto hanno avuto
un andamento molto discontinuo.
Oggi la situazione si presenta notevolmente diversa in quanto solo una
piccola minoranza del personale (<10%) non utilizza abitualmente
strumenti informatici ed il 15% dichiara di conoscere semplici linguaggi
di programmazione.
In questo contesto le infrastrutture informatiche e i settori dell'organizzazione
hanno assunto un ruolo di primaria importanza per essere competitivi
e per sopravvivere.
Ciò ha determinato un processo di reale rifondazione delle infrastrutture
stesse nelle aziende capaci di gestire i seguenti vincoli:
* rapidità nell'adeguamento delle infrastrutture informatiche
idonee alla composizione e all'analisi dei costi; alla pianificazione
strategica e tattica, al budgeting; al controllo di gestione; al marketing,
alla ricerca operativa; alla composizione dei ricavi finanziari; all'analisi
dei risultati economici (redditività);
* capacità d'investimento;
* massima flessibilità architetturale ed applicativa;
* rispetto degli standards gestionali, applicativi e tecnologici.
Le condizioni di mercato o, meglio, lo stress del mercato richiedono
oggi: un'aggressività commerciale, non diversa da quella delle
industrie, nuove strategie ed un profondo rinnovamento tecnologico ed
organizzativo. Il mondo dei sistemi informativi, pertanto, sta per essere
scosso dall'ennesima rivoluzione, ma questa volta le vittime designate
sono gli stessi DP manager con tutti i loro staff. Alla lunga lo sviluppo
dei sistemi, la programmazione ed il software in genere, sono infatti
destinati a cadere nelle mani dei "produttori indipendenti",
mentre i sistemi informativi individuali saranno totalmente pilotati
dagli utenti finali.
Progettare e sviluppare un S.I. che operi come supporto ai problemi
decisionali e che quindi non sia un "corpo a sé" significa
avviare e stabilizzare il suo funzionamento tramite un complesso processo
di apprendimento e di cambiamento organizzativo o "ciclo di sviluppo
organizzativo dell'hardware e del software".
B) Informatica
self-service
La realizzazione di un progetto della specie, che rispetti i tempi
ed i costi previsti, che non generi problemi collaterali nell'organizzazione
e soprattutto fornisca i previsti risultati aziendali, sembra essere
un evento tanto raro quanto inatteso, benché ciò avvenga
in presenza di un inesistente "rischio d'insuccesso tecnico".
Le cause dell'insuccesso organizzativo sono molteplici e risapute
(scarsa responsabilizzazione dell'utente; assenza di rigorose procedure
formali d'accettazione delle specifiche; assenza di analisi costi/benefici;
resistenze al cambiamento, etc.), ma quella che sembra essere prioritaria
è la carente comprensione del reale funzionamento dell'organizzazione
e del tipo di cambiamento indotto dal S.I..
Siamo indubbiamente in presenza di un periodo di transizione e di
ripensamento per quanto concerne il modello da adottare e le metodologie
da impiegare. Purtuttavia è possibile identificare un differente
approccio concettuale al problema:
* definire con chiarezza il problema che l'organizzazione deve risolvere
e che sta alla base del cambiamento;
* coinvolgere il management intermedio nel processo di "negoziazione"
e definizione congiunta degli obiettivi;
* inserire a monte della fase di fattibilità una specifica
fase di "business system analysis;
* selezionare e sviluppare un'ipotesi di soluzione organizzativa (fatta
di strutture, ruoli, strategie, obiettivi, uomini e stile di management)
in cui la tecnologia è una componente;
* eliminare la tecnica tradizionale basata sostanzialmente sulla delega
agli informatici dello sviluppo del sistema con il minimo impegno
del management;
* progettare congiuntamente gli aspetti tecnologici, organizzativi
e le risorse umane.
* massimizzare il coinvolgimento del management di più alto
livello esercitando un controllo stretto sugli stati d'avanzamento;
* accettare l'idea della convenienza all'abbandono del progetto se,
e quando, i vincoli e il "quantum" del cambiamento risultino
eccessivi.
Abbiamo sotto gli occhi gli sviluppi dell'hardware e non ci vuole
molto per accorgersi che i PC ed i microcomputer hanno già
largamente affrancato gli utenti dalla schiavitù dei mainframe.
Col tempo anche gli sviluppi software li renderanno altrettanto indipendenti
dal supporto degli specialisti del DP ed a quel punto, quando potranno
muoversi liberamente, gli utenti cominceranno ad esercitare un controllo
totale sui loro sistemi informativi; gli utenti inizieranno ad acquistare
o noleggiare pacchetti software preparati da società serie
e specializzate.
Gli anni recenti stanno portando ad un graduale superamento di questa
rigida situazione. Le applicazioni d'informatica escono oggi dalla
tradizionale area degli "uffici strutturati" (con attività
predefinite, ripetitive, quasi sempre di tipo amministrativo/operativo)
per invadere "uffici non strutturati" (segreterie, enti
di direzione, staff). In questi ambienti l'uso del terminale, del
Personal Computer diviene necessariamente "diretto e non mediato"
poiché i compiti sono per loro intrinseca natura non predefinibili
aprioristicamente e quindi "non delegabili".
Diviene così possibile un nuovo uso, libero e creativo, dell'informatica.
Si sta andando lungo una strada senza ritorno: quella della "informatica
self-service" che ha come protagonista l'utente ancor prima dello
specialista. Per rispettare questi vincoli, attivare un processo di
"rivoluzione globale" e procedere nel rinnovamento le aziende,
senza alcun indugio, devono: crescere rapidamente, riunendosi in consorzi,
pool, gruppi, società;
* attivare una capacità progettativa e realizzativa formidabili;
* pensare in grande;
* ridurre significativamente tempi e costi di realizzazione;
* eliminare i rischi connessi al rinnovamento;
* coniugare e correlare in modo dinamico tecnologia, organizzazione,
uomini e fasi di lavoro;
* adottare un modello gestionale completo di strutture organizzative
nuove; un modello applicativo costituito da pacchetti software (cost
management, production management, capacity planning, materials management,
design engineering, financial management reporting system); un modello
d'analisi capace di dominare "tools" di simulazione e controllo
sull'intero complesso delle attività aziendali; un modello
di progettazione capace di utilizzare "tools" di pianificazione
e modellazione strategica in funzione delle oggettive esigenze aziendali;
* padroneggiare e manipolare tecniche e metodi (EIS= Executive Information
Systems, EIF= Executive Information Facility. Sistemi progettati per
essere di supporlo ai "top manager" aziendali nelle loro
attività decisionali);
* impiegare architetture di riferimento basate sulle più avanzate
piattaforme tecnologiche disponibili sul mercato;
* prepararsi ad affrontare una caparbia resistenza, che tenderà
a rallentare l'adozione di nuove tecnologie e l'evolvere verso nuovi
concetti organizzativi.
Solo in questo modo il manager e l'utente divengono finalmente i protagonisti
dello sviluppo dell'informatica. E tutto questo in base al principio,
ovvio e sempre disatteso, che le decisioni sul cosa fare vanno attribuite
a chi conosce i reali fabbisogni da soddisfare piuttosto che a chi
conosce le modalità con cui realizzare certe soluzioni.
In sostanza, per affrontare e risolvere i problemi che risultano fuori
dalla portata dell'utente finale, oggi che la maggior economicità
dell'hardware ha praticamente annullato il problema dell'efficienza
e che la maggior disponibilità ed i minori costi dei package
hanno dato corpo ad un'alternativa realistica, non c'è più
alcun bisogno di tenere in piedi una struttura Sistemi Informativi.
Di conseguenza tutta una serie di fattori contribuirà a rendere
economicamente vantaggioso il ricorso a specialisti esterni, a "produttori
indipendenti" che avendo la possibilità di specializzarsi
per tipo d'applicazioni disporranno di personale mediamente più
competente.
Costi inferiori e prodotti di qualità superiore non sono tuttavia
gli unici vantaggi derivanti dai cambiamenti delineati; quel che più
conta è infatti che l'Alta Direzione potrà affidare
agli utenti la responsabilità dei sistemi informativi, con
grande soddisfazione degli utenti che non hanno mai veramente accettato
l'idea di dover condividere la responsabilità dei sistemi informativi
con un "gruppo indipendente", che si portava dietro un altro
tipo di obiettivo e di priorità.
Il decentramento permetterà di eliminare molti dei motivi di
frustrazione degli utenti che avranno finalmente la possibilità
di:
* reagire rapidamente alla concorrenza;
* giudicare e valutare le priorità con decisioni tempestive
ed efficaci;
* controllare l'interfaccia tra sistemi informativi computerizzati
e non;
* assumersi ogni onere e paternità dei propri S.I.
Il processo di decentramento è già in atto, ma è
inevitabile che nella prima fase sia molto lento. Il decentramento
dei S.I. incontrerà molte opposizioni, anche accanite, perché
va proprio nella direzione opposta a quella lungamente vagheggiata
da molti esperti, che si sono sempre fatti paladini della concentrazione
e dell'accentramento, anche a prezzo della massima insoddisfazione
degli utenti. Infatti i S.I., sono stati fino ad oggi fortemente condizionati
e controllati dagli uomini dei S.I. e questo modello di comportamento
non può essere modificato da un giorno all'altro. E' necessario
che le Direzioni di Sistemi Informativi si comportino come dei produttori
di sistemi e servizi. Esse non spariranno da un giorno all'altro,
ma la loro trasformazione in centri di profitto (e non già,
come è oggi, in puri centri di costo) è il primo passo
di un inevitabile cammino verso l'estinzione.
Pertanto la banca deve investire e sviluppare un nuovo modello di
sistema informativo appositamente ideato e costruito per il marketing,
per l'organizzazione, per la pianificazione e il controllo con cui
gestire le necessarie informazioni. Molte delle informazioni da memorizzare
nelle banche dati di marketing sono in realtà il sottoprodotto
di un'attività d'elaborazione di dati che viene già
effettuata dalle aziende di credito per svolgere la normale attività
tradizionale. Questi dati tuttavia sono rimasti "patrimonio disperso
nella mente di pochi", senza una razionale organizzazione del
materiale statistico-informativo ottenibile solo tramite un uso nuovo
e più sofisticato dell'automazione e delle "reti telematiche
locali".
Lo stretto legame tra queste funzioni deriva dalla necessità
di creare procedure informatiche, rispondenti alle necessità
ed alla struttura esistente in ogni singola banca.
La fase dell'automazione classica ha permesso alle imprese bancarie
di aumentare l'efficienza interna, con lo sveltimento di funzioni
tradizionalmente svolte attraverso l'utilizzo di vaste risorse umane
e di tempo.
Con la telematizzazione (reti telematiche settoriali, aziendali, nazionali
ed interbancarie) èpossibile sfruttare più elevati vantaggi
economici, ed in particolare il raggiungimento di una maggiore efficacia
di alcune procedure, grazie alle numerose innovazioni di processo
e di prodotto in diverse aree funzionali. Il loro -utilizzo deve avvenire
con il supporto di una struttura organizzativa interna nuova capace
di:
* modellarsi in base alle esigenze delle nuove tecnologie per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali prefissati;
* proporsi come fattore innovativo e culturale;
* promuovere e controllare il processo di crescita tecnologica e non
subirlo;
* progettare in sintonia con le altre funzioni aziendali e in coerenza
con gli obiettivi dell'Alta Direzione. Gli sviluppi futuri e la competitività
aziendale passeranno in maniera crescente sulla capacità di
"cogliere" le opportunità offerte dai cambiamenti
tecnologici, sociali, territoriali.
La Banca del futuro dovrà essere in grado di adeguare la propria
"mentalità" e la propria "struttura" al
rapido mutare delle "cose". Ne consegue la necessità
di:
* introdurre all'interno ed all'esterno delle proprie realtà
produttive un sistema tecnico-organizzativo sempre più agile,
snello e soprattutto flessibile;
* coinvolgere la funzione "Tecnologia" già nella
formulazione dei piani strategici e direzionali dell'impresa e non
soltanto in fase di realizzazione operativa.
La sfida costante che ci attende è quella di saper coniugare
gli aspetti dell'organizzazione e della preparazione umana con la
complessità della tecnologia. In altre parole lo sviluppo innovativo
passa su una stretta di mano tra l'uomo ed il "braccio meccanico"
della tecnologia opportunamente studiato e programmato.
Solo con una "interazione tra tecnologia, organizzazione e strategia
aziendale" le innovazioni tecnologiche, calate in un contesto
produttivo, diventano armi strategiche per vantaggi competitivi. In
caso contrario, l'organizzazione è destinata a scomparire dalle
aziende di credito.
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