Implicazioni
delle modifiche nel mercato bancario.
Il mercato bancario ha definitivamente lasciato alle spalle gli anni
in cui l'attività si svolgeva in un contesto relativamente stabile
e sostanzialmente ben conosciuto, e si trova in una situazione di costante
e rapida evoluzione.
Questo risultato complesso deriva da cause molto diverse fra loro, quali
l'innovazione tecnologica, lo sviluppo dei servizi finanziari anche
al di fuori del settore bancario strettamente inteso, la nascita di
nuovi prodotti e servizi, la liberalizzazione del mercato nazionale
e quella del mercato europeo, ecc. Corrispondentemente, altrettanto
importanti sono le conseguenze che tali cambiamenti hanno su tutti i
fattori costitutivi e sui metodi di gestione dell'impresa; questi devono
essere continuamente adeguati alle nuove necessitò per rispondere
alle sfide dei mercati e mantenere potenzialità di sviluppo,
a condizioni di redditività soddisfacente nel tempo.
Fra questi, il fattore rappresentato dalle Risorse Umane è certamente
il più importante, specialmente a medio e lungo termine; realtà
che per le banche è vero in modo particolare perché l'individuo
è coinvolto in ogni fase della prestazione dei servizio, come
è stato ricordato anche da Adriano Sgritta nell'articolo "Una
strada obbligata per il successo aziendale", pubblicato sull'ultimo
numero di questa rivista.
Allo stesso tempo, i cambiamenti che riguardano le Risorse Umane sono
anche quelli che comportano implicazioni di maggiore complessità
in diversi campi, quali quello delle conoscenze, dei valori, dei riferimenti
culturali, dei comportamenti organizzativi, dei criteri di riferimento
sociali e politici a livello individuale, di gruppo e di comunità.
E' per questo che veri cambiamenti possono validamente aver luogo solo
attraverso una serie di passaggi che si realizzino nel medio termine
e che vedano coinvolte le singole persone nella gestione del processo,
anche se la responsabilità complessiva rimane nelle mani del
vertice aziendale.
Per la singola azienda il grado di riuscita finale sarà legato
alla capacità delle sue diverse parti di realizzare ai meglio
questi passaggi, tenuto conto della realtà esterna ed interna
in cui opera, delle sue dimensioni e del suo collocamento nei mercato.
La Banca Popolare
Sud Puglia ed i suoi obiettivi di sviluppo.
La Banca Popolare Sud Puglia ha sempre partecipato attivamente a questa
evoluzione. Come già citato in altre occasioni, la Banca nell'ambito
delle proprie strategie ha avviato da alcuni anni un importante progetto
di rinnovamento nei metodi gestionali a tutti i livelli, con l'obiettivo
di potenziare la propria capacità di risposta alle sollecitazioni
del mercato. Sono obiettivi principali del progetto, tra gli altri:
- lo sviluppo dell'attività commerciale attraverso l'ampliamento
della propria rete e la collaborazione con altre aziende;
- il miglioramento dell'integrazione operativa tra la Direzione Centrale
e la periferia;
- la gestione dell'azienda nel suo complesso e nelle singole unità
attraverso un più efficace impiego di strumenti di pianificazione
e controllo
- il progressivo incremento dei livelli di efficienza e produttività.
Per le risorse umane questi obiettivi implicano le necessità
di:
- migliorare i sistemi e le capacità di gestione del personale,
sia come sistemi aziendali sia come conduzione da parte dei supervisori,
- sviluppare il processo di delega;
- sviluppare il livello di qualità medio del personale;
- rendere più efficienti i processi di comunicazione e d'informazione.
La strategia
di gestione delle Risorse Umane della Banca Popolare Sud Puglia.
Gli interventi che la Banca ha in corso di realizzazione in questo
comparto si ispirano ad una serie di principi che mirano a valorizzare
la possibilità di gestire le Risorse Umane tenendo conto delle
necessitò attuali e future dell'azienda, realizzando così
un sistema di "Gestione Strategica". Sono principi e modalità
di gestione che le banche più avvertite oggi tendono progressivamente
ad adottare. Ne indichiamo in termini generali gli aspetti principali,
facendo riferimento, per comodità di comprensione, allo schema
mostrato in questa stessa pagina.
Punto di partenza
di ogni sistema operativo aziendale, e quindi anche di quello di gestione
delle Risorse Umane, sono i piani strategici dell'azienda. che indicano
gli obiettivi che dovranno essere perseguiti a medio e lungo termine
e le principali modalità di azione dei d'iversi comparti aziendali.
Essi vengono esaminati in primo luogo per dedurne le conseguenze sull'organizzazione
aziendale, cioè per effettuare la previsione della struttura
delle diverse funzioni, dei loro ruoli, della suddivisione in uffici,
reparti, fino all'individuazione delle singole posizioni di lavoro.
Si giunge così ad avere una mappa organizzativa dell'azienda,
contenente sia le posizioni effettivamente esistenti in un dato momento,
sia quelle che potranno essere definite concretamente in futuro.
Viene poi effettuata una vera e propria analisi e descrizione delle
posizioni di lavoro, specificandone il contenuto di responsabilità
ed il modo d'i operare richiesto. L'esame potrò essere più
dettagliato per le posizioni di maggiore importanza e per quelle più
specifiche nella loro caratterizzazione, mentre sarà più
basato sull'esame di "posizioni tipo" per quelle ripetitive.
Le posizioni vengono successivamente considerate da due diversi punti
di vista:
- quello della diverso importanza relativa che hanno per l'azienda:
il che porta ad effettuare una valutazione delle posizioni;
- quello del tipo di problemi operativi, tecnici e manageriali che
le responsabilità delle singole posizioni comportano e che
bisogna saper gestire: il che porta a descrivere il profilo professionale
delle posizioni.
L'insieme di queste informazioni viene a sua volta preso in esame
per definire in modo specifico le caratteristiche delle Risorse Umane
di cui ha bisogno l'azienda, sia dal punto di vista strutturale, cioè
come struttura stabile delle risorse umane a disposizione dell'azienda,
sia dal punto di vista gestionale, cioè come prestazioni che
anno per anno devono essere garantite dalle risorse a disposizione.
Si definisce in altre parole ciò di cui l'azienda ha bisogno.
Le fasi successive sono quella della verifica del "patrimonio"
in risorse umane dell'azienda e quella della sua gestione, sviluppo
ed adeguamento.
La verifica del patrimonio aziendale di risorse umane e dei risultati
da esso raggiunti, a confronto con le necessità aziendali,
èrealizzata da due punti di vista diversi:
- in termini gestionali, si valuta l'adeguatezza del lavoro svolto
e dei risultati ottenuti annualmente rispetto agli obiettivi aziendali;
èuna valutazione delle prestazioni, che viene fatta generalmente
per ogni singolo individuo, ma che può essere fatta anche per
una unità organizzativa nel suo complesso.
- In termini strutturali, si può valutare quali potenzialità
hanno le singole persone di ricoprire, anche nel medio termine, posizioni
diverse da quella attuale (valutazione del potenziale); si ottiene
così l'informazione complessiva di come potrebbero essere ricoperte
le posizioni previste, e di eventuali problemi di adeguamento delle
risorse attuali.
Ci sembra utile sottolineare che le valutazioni che vengono effettuate
non riguardano mai la persona in quanto tale, e nemmeno le sue capacità
attuali o potenziali nel loro complesso, ma si valuta ciò che
è stato realizzato a fronte delle specifiche necessità
operative correnti della Banca, e ciò che potrebbe essere fatto
a fronte di ruoli specifici previsti dall'azienda. Il "confronto
fra fabbisogno e disponibilità" così ottenuto mette
in evidenza la necessità di interventi di coordinamento ed
adeguamento, a cui fanno riscontro piani operativi da realizzare.
Le principali attività operative sono:
- definizione di percorsi standard di carriera che permettono all'azienda
di sviluppare e scegliere i suoi managers; cioè scelta dei
passaggi ottimali attraverso posizioni di diversi settori, con ruoli
e responsabilità crescenti;
- programmazione dello sviluppo del personale; cioè previsione
a medio termine dei cambiamenti effettivi di posizione per le singole
persone, sia per lo sviluppo di carriera sia per necessità
operative aziendali;
- attività di formazione di tipo tecnico, professionale e manageriale
a diversi livelli e con diversi programmi;
- movimentazione interna ed esterna del personale, cioè assunzioni
dall'esterno, trasferimenti, uscite;
- impostazione e gestione di un sistema retributivo che fornisca un
valido supporto per gestire quanto previsto dai contratti di settore,
unitamente alle integrazioni aziendali, in modo il più possibile
razionale ed in coerenza con gli obiettivi e strategia generali dell'azienda,
superando forme di gestione a volte troppo personalizzate ed episodiche.
Il raccordo
fra aziende e consulenza in un intervento sui sistemi di gestione
delle Risorse Umane.
Consideriamo infine brevemente alcuni aspetti importanti nella conduzione
di un programma di sviluppo in questo settore, quando vi sia una collaborazione
fra azienda e consulenza tecnica, come nel caso della Banca Popolare
Sud Puglia e dei Cefor.
Particolare attenzione va posta, nella gestione concreta dei lavoro,
all'integrazione fra azienda e consulenza. Dobbiamo infatti ricordare
che questo tipo di intervento deriva la sua complessità da
diversi fattori, tra cui principalmente quello di riguardare il ruolo
e l'attività dei personale, e di attraversare trasversalmente
tutta l'azienda. E' quindi necessario valorizzare al massimo grado:
- la corretta comprensione dell'azienda da parte dei consulenti,
- il coinvolgimento nel progetto del personale della Banca ai vari
livelli, nei modi e tempi opportuni;
- l'acquisizione da parte delle risorse interne della Banca della
conoscenza di nuovi strumenti, in vista della successiva gestione
in autonomia;
- la responsabilizzazione del personale ai vari livelli, per gli aspetti
di sua competenza.
Per questi motivi è conveniente:
- costituire gruppi di lavoro misti, formati da rappresentanti dell'azienda
e della consulenza;
- coinvolgere nelle fasi principali di acquisizione dei dati sulla
realtà aziendale le persone che occupano le singole posizioni
ed i loro supervisori; va tenuto presente tuttavia che non viene considerata
specificamente ogni singola posizione, ma quel numero che possa essere
rappresentativo della realtà aziendale nel suo complesso (quindi
per alcuni tipi di posizione si utilizza un campione);
- prevedere fasi di informazione e di formazione ad hoc, una volta
definite le diverse parti del progetto.
La realizzazione di un sistema come quello indicato rappresenta sempre
una sorta di "lunga marcia" da percorrere per un'azienda
che decida di dotarsene. Il punto di arrivo non è la "quiete"
e la soluzione di tutti i problemi, ma il funzionamento del complesso
aziendale ad un maggior livello di sofisticazione, che richiederò
a sua volta maggiori attenzioni e capacitò, sia da parte delle
funzioni aziendali preposte al settore, sia da parte dei singoli dipendenti
ai diversi livelli di responsabilità. Il periodo di tempo necessario
per raggiungere la gestione a regime in un'azienda come la Banca Popolare
Sud Puglia può essere considerato in circa 4 anni.
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