III 1989: Formazione e incentivazione delle aziende di credito

L'attività di formazione è oggi più che mai chiamata a svolgere un ruolo primario nel rinnovamento in atto nelle banche, visto che ormai dato per scontato che il fattore umano si pone come punto di forza, o punto debole, di qualsiasi azienda di servizi.
Le "banche-imprese", che aziende di servizi lo sono a tutti gli effetti, solo da poco hanno rivolto il proprio interesse verso il marketing industriale, e ne stanno pian piano assimilando le tecniche, caratterizzandole in base ai loro prodotti.
In tale contesto, "l'efficacia dell'attività formativa - come ha scritto Antonio Fraccaroli, Direttore Generale del CEFOR - è direttamente proporzionale al suo grado di coerenza rispetto alle strategie aziendali"; occorre dunque evitare l'errore di "spendere" tout court in formazione; per "investire" in attività formative, al contrario, è necessario pianificare, coinvolgere, sviluppare sinergie, istruire sul campo.
Questo, in estrema sintesi, quello che da un biennio a questa parte si sta verificando presso la BANCA POPOLARE SUD PUGLIA.
La nuova FORMAZIONE GLOBALE è a tutti gli effetti uno strumento di marketing; essa va a incidere non tanto sul bagaglio di conoscenze tecniche o professionali individuali, quanto su quel "quid" kantiano, impalpabile ma nello stesso tempo immanente, comunemente definito "cultura aziendale", che costituisce il patrimonio immateriale di ogni impresa.
Gli investimenti che si stanno facendo in questo senso si affiancano a quelli relativi alla formazione classica, e risultano fondamentalmente finalizzati ad un'ottimale GESTIONE MOTIVAZIONALE DELLE RISORSE UMANE.
Nel 1987 la Banca ha messo in atto il primo articolato piano formativo "non teorico", riservato a tutto il personale operante nell'area commerciale.
Le più recenti metodologie didattiche, che presuppongono continui riscontri sul campo (secondo i principi ispiratori di un'azienda "marketing oriented") si sono concretizzate in una campagna promozionale di uno specifico prodotto, dalla quale sono scaturiti, rispetto agli obiettivi prefissati, risultati veramente inaspettati.
Ma gli effetti andavano ben oltre questo test: sono stati infatti rilevati notevoli progressi nel clima interno, nell'interazione personale, nella propensione al lavoro d'équipe, e una buona attitudine ad instaurare un proficuo rapporto con l'utenza, finalizzato alla piena soddisfazione del cliente.
Non va tralasciato, infine, il conseguimento di una migliore conoscenza dei servizi offerti; può parlarsi, in questo caso, di FORMAZIONE INDOTTA.
In un secondo momento, l'attenzione è stata focalizzata sulla vendita di altri prodotti, proseguendo, sempre con esiti positivi, sulla strada dell'"action learning".
A consuntivo del primo intervento di formazione innovativa, la Direzione Aziendale non ha potuto che ritenersi pienamente soddisfatta nel constatare l'apprezzabile senso di attaccamento e la flessibilità del personale di vendita. Lungi dal considerare quanto innanzi un punto di arrivo, ma anzi col preciso intento di coinvolgere in tale processo evolutivo anche il personale normalmente non a contatto con la clientela, a cavallo tra il 1988 ed il 1989 è stata svolta la prima CAMPAGNA DI INCENTIVAZIONE "open" (aperta, cioè, alla volontaria partecipazione dei dipendenti di ogni ordine e grado).
L'incentivazione, in astratto, si colloca in modo equidistante tra la gestione delle risorse umane, il marketing e la comunicazione aziendale. Essa, invero, tende anzitutto al COINVOLGIMENTO ATTIVO dei dipendenti, che divengono così dei potenziali sviluppatori (e quindi un efficace veicolo pubblicitario), accrescono la qualità dei rapporti interpersonali, e conseguentemente dell'immagine aziendale complessiva, si sentono protagonisti delle strategie commerciali messe a punto dalla Direzione. Viene incrementata, inoltre, la PROPENSIONE ALLA VENDITA dei servizi, e di alcuni di questi in particolare.
L'incentivazione rappresenta, in definitiva, un'attività connessa al miglioramento della produttività e della qualità delle risorse umane, ed un canale attraverso il quale passano messaggi significativi che l'Azienda invia ai propri collaboratori (segnali non solo di tipo produttivo, ma anche relazionali, o "etici", come vengono definiti dagli psicologi del lavoro). Nel caso specifico, è stata varata, con l'assistenza di una società leader del settore, la campagna battezzata "CHI TROVA UN AMICO, TROVA .... " (la sperimentata formula "tell your friends"); col supporto di un audiovisivo appositamente realizzato, l'iniziativa, che si è svolta nell'arco di tre mesi, è stata presentata dalla Direzione a tutti i dipendenti, per sottolinearne l'importanza ed il suo significato "partecipativo".
L'adesione spontanea ha subito raggiunto livelli assai elevati (389 iscrizioni su 440 dipendenti, pari a quasi l'89%; la media di analoghe iniziative in altre realtà aziendali italiane si aggira sul 75%): era perciò agevole prevedere sin dagli inizi un successo al di là delle più ottimistiche previsioni.
I partecipanti, in base al tipo di approccio con la clientela relativo alle normali mansioni, sono stati suddivisi in tre categorie (non a contatto - contatto interno - contatto esterno) e raggruppati in SQUADRE ed EQUIPES.
I punti premio, in virtù dei quali scegliere da un ricco catalogo illustrato consegnato ai partecipanti, si ottenevano attraverso l'apertura di nuovi rapporti, di tipo predeterminato, presso tutte le dipendenze della Banca.
A tal fine, occorreva consegnare al potenziale cliente un'apposita carta di presentazione, costituente il titolo per l'assegnazione dei punti (ripartiti con criteri diversi, per ovvii motivi d'equità, a seconda della categoria di appartenenza). Sono stati costituiti vari organismi (Coordinatori, Comitato Direttivo, etc.) per garantire il sempre regolare svolgimento della gara; mentre un foglio ad hoc, "SUD PUGLIA NEWS", riportava mensilmente i dati relativi all'andamento della campagna, contribuendo così a mantenere ai massimi livelli l'"agonismo" dei partecipanti, stimolandoli anche attraverso iniziative speciali.
Da quanto sopra è facile desumere come l'organizzazione della gara fosse indirizzata verso la partecipazione attiva ed il lavoro di gruppo (erano istituiti premi speciali per le migliori équipes), ed in che modo abbia prodotto i frutti sperati.
I risultati, sul piano quantitativo, possono sinteticamente riassumersi in scarne ma eloquenti cifre: su 389 partecipanti, ben 327 hanno sviluppato almeno un contatto, mentre 192 hanno concretizzato dieci o più contatti ciascuno; 110 "iperattivi", infine, hanno oltrepassato la soglia dei 25. Ma è sul PIANO QUALITATIVO che si possono riscontrare gli effetti più considerevoli e duraturi.
Lo spirito competitivo e la vendita "autogestita" dei prodotti ha anzitutto portato ad una approfondita conoscenza degli stessi. Il coinvolgimento nella gara di tutti i collaboratori, oltre ad averli resi ancor più partecipi delle sorti aziendali, ha favorito una generale integrazione, i cui effetti benefici, come già rilevato, hanno evidentemente riflessi sull'immagine globale che attraverso i dipendenti la Banca proietta all'esterno. L'esperienza complessiva ha altresì permesso la verifica della buona motivazione già esistente e della capacità "aggressiva" del personale (anche degli addetti agli uffici interni e centrali) verso il mercato.
Gli ulteriori sviluppi di una campagna di incentivazione, quale quella da poco conclusa presso la BANCA POPOLARE SUD PUGLIA, sono rappresentati da nuove iniziative finalizzate a tonificare di continuo il clima interno e nello stesso tempo a "fidelizzare" la clientela, con particolare riguardo alle recenti acquisizioni (fase del MARKETING INTENSIVO, logicamente successiva al momento "estensivo"). E in tale prospettiva si sta lavorando.

§ L'esperienza della Banca Popolare Sud Puglia

Formazione e incentivazione delle aziende di credito

Antonio Santese