II 1986: Banche e marketing

I tempi sembrano ormai maturi perchè la logica del marketing possa considerarsi definitivamente parte integrante dei principi di gestione delle aziende di credito.
L'arresto del prorompente sviluppo dell'intermediazione bancaria, dovuto all'esigenza di conciliare attraverso la politica monetaria comportamenti del sistema economico tra loro incompatibili, l'aumento della mobilità della clientela bancaria, che in questi anni di vincoli alle banche e di inflazione ha in buona parte perso la tradizionale "fedeltà alla banca", l'atteggiamento esplicito delle autorità di vigilanza, volto a stimolare un equilibrato sviluppo della concorrenza bancaria, al fine di compensare, attraverso una migliore efficienza tecnica delle aziende di credito, le inefficienze allocative prodotte dalla gestione dei flussi finanziari del sistema, sono tutti elementi che minacciano da vicino la redditività e lo sviluppo delle singole banche.
Il problema, ridotto ai suoi elementi essenziali, consiste nel fatto che l'aumento delle pressioni competitive rende più difficile che in passato il trasferimento del continuo incremento dei costi sui prezzi fatti alla clientela. Per impedire che tale situazione finisca per minacciare gravemente l'equilibrio economico della banca, oltre alla ricerca di una continua riduzione dei costi, (peraltro non sempre praticabile in ugual misura da tutte le banche), può rendersi necessario impostare una politica di mercato che cerchi di stabilizzare nel tempo i rapporti con la clientela più interessante per la banca.
In sostanza, si tratta di trovare il modo di soddisfare i bisogni della clientela-obiettivo meglio di quanto sappiano fare i concorrenti, mantenendo una maggiore libertà di manovra delle condizioni di prezzo quotate. Le tecniche del marketing management mirano esattamente a raggiungere questo fine.
Tuttavia, mi pare che allo stato attuale delle cose esistano per lo meno tre minacce alla concreta realizzazione della redditività unitaria di breve periodo:
1) il sempre più diffuso orientamento alla ricerca della massimizzazione della redditività unitaria di breve periodo;
2) la difficoltà di adeguare la cultura aziendale al nuovo orientamento gestionale;
3) l'atteggiamento delle Autorità monetarie in materia di differenziazione dei servizi tra banche.
Per quanto riguarda il primo punto, è noto il fatto che negli ultimi tempi sono aumentate le pressioni aziendali ed ambientali a migliorare l'efficienza tecnica delle aziende di credito. La caduta del ritmo tendenziale di sviluppo dei servizi finanziari tradizionali, oltre a rendere più stringente il vincolo di liquidità della gestione aziendale, ha finito per modificare gli obiettivi intermedi delle banche, spostando l'attenzione dallo sviluppo dei volumi di attività alla redditività unitaria delle operazioni, nell'intento di raggiungere comunque gli obiettivi finali desiderati. Le pressioni sul margine di interesse, la richiesta di maggiore trasparenza su tutte le condizioni contrattuali, lo stesso aumento della pressione competitiva, le esigenze di ricapitalizzazione e di copertura dei rischi sui crediti, stanno attualmente spingendo le aziende di credito a ricercare con urgenza il miglioramento della redditività unitaria attraverso uno spostamento verso il basso della curva dei costi medi unitari operativi o un più spiccato orientamento delle politiche di prezzo al criterio del cost-plus.
Se il quadro ora delineato corrisponde alla realtà, ne possono derivare tre principali conseguenze minacciose per il successo della gestione marketing:
a) la richiesta di risultati immediati fatta dai vertici aziendali alla funzione marketing;
b) scelte aziendali contrastanti con la logica di orientamento della clientela:
c) taglio del budgets di spesa collegati alla funzione marketing.
Quanto al primo punto, è noto che i risultati della gestione marketing possono essere valutati solo nel medio-lungo termine, mentre nel breve periodo si possono chiedere ad essa esclusivamente risultati parziali. Il pericolo collegato all'accorciamento degli orizzonti temporali delle decisioni è che la gestione marketing si frammenti in una serie di iniziative isolate e occasionali, apportatrici, è vero, di risultati immediati, ma non inquadrate in un piano strategico coerente e sistematico. Tale modo di procedere potrebbe, nel medio periodo, diminuire la fiducia che si ripone nella logica del marketing e deteriorarne l'immagine all'interno della struttura organizzativa.
Con riferimento poi alle scelte aziendali adottate negli ultimi anni dalle banche italiane, si deve riconoscere che in molti casi esse non sono il frutto di un preciso orientamento alla clientela. Se, ad esempio, spinte da esigenze di liquidità interna e di formale rispetto dei massimali creditizi, le direzioni delle banche cercano di stimolare strutture tecniche di prestito autoliquidantesi, bisogna tener presente che questa politica aziendale è coerente con la filosofia di marketing solo se si traduce nella ricerca e nella conquista di segmenti di clientela per i quali quelle strutture tecniche di prestito sono un requisito di successo nella lotta competitiva, ossia trovano in quelle forme tecniche il miglior modo per soddisfare i loro bisogni finanziari, sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. In caso diverso, si tratta di una scelta valida solo in regime di monopolio nei confronti dei richiedenti credito.
Allo stesso modo, parrebbe mistificatorio affermare che i certificati di deposito rappresentano un tentativo delle banche di allargare la gamma dei servizi finanziari offerti per venire meglio incontro alle esigenze della clientela. A ben vedere, le banche, attraverso l'offerta di conti correnti di corrispondenza creditori remunerati, sono arrivate a fornire un servizio dotato del massimo grado di flessibilità per il cliente depositante, che non deve nemmeno sopportare l'onere di scegliere quanta parte dei suoi saldi creditori rappresenta vero e proprio risparmio sottratto al consumo o scorta monetaria. Qualsiasi struttura tecnica che riduca tale flessibilità, se non adeguatamente compensata con un aumento della remunerazione relativa, rappresenta una diminuzione del suo grado di soddisfazione. Tale struttura tecnica potrà migliore la gestione finanziaria della banca o facilitare il controllo degli aggregati monetari da parte delle Autorità monetarie, ma se è sostitutiva di conti correnti di corrispondenza creditori, può ridurre il grado di soddisfazione complessivo della clientela depositante; prova ne sia che la proposta di azzerare la remunerazione dei conti correnti sostituendo una quota di essi con strutture tecniche più stabili a livello di singolo conto non ha avuto grande successo nell'attuale ambiente competitivo del sistema bancario. Una situazione analoga si presenta in tutti i casi in cui, ragionando esclusivamente secondo una logica di redditività unitaria o di riduzione dei costi, si eliminano vantaggi già precedentemente offerti al cliente o se ne esplicita un prezzo quando in precedenza venivano offerti gratuitamente.
In realtà, comunque, il vero problema non sta tanto nel fatto che gli atteggiamenti sopra ricordati siano o no coerenti con la logica del marketing. Il pericolo insito in essi è l'ambiguità di orientamenti e di direttive cui viene sottoposta la struttura organizzata. Più esplicitamente, appare pericoloso richiedere al personale della banca un comportamento orientato alla clientela e poi assumere decisioni contrastanti con tale filosofia, anche se solo parzialmente e per specifici campi di azione. Ne possono derivare incomprensioni e fraintendimenti delle direttive del vertice aziendale con l'inevitabile incrinatura dell'armonia che deve caratterizzare il sistema di produzione e distribuzione dei servizi, al fine di un'efficace gestione della banca.
Un altro pericolo per lo sviluppo della gestione marketing della banca riguarda la tendenza al ridimensionamento del budgets di spesa non immediatamente produttivi, tendenza tipica dei periodi in cui si ricerca un miglioramento della redditività attraverso una riduzione dei costi. Potrebbero infatti essere decurtate o abbattute le spese di formazione del personale e soprattutto quelle destinate alla progettazione o alla esecuzione di programmi di ricerca e sviluppo nel campo del marketing. Ciò si tradurrebbe in un sostanziale arresto del processo di riconversione delle banche da una gestione orientata alle vendite ad una gestione orientata alla clientela.
Quanto sopra detto non vuole certamente criticare né la ricerca dell'efficienza aziendale né il perseguimento di un'adeguata redditività della gestione; vale soltanto a ricordare che l'efficientismo spinto può risultare perfino dannoso alle banche se non è selettivo e inquadrato in una ferrea e radicata logica di Marketing.
Più volte è stato poi sottolineato che l'effettiva possibilità di condurre operativamente una gestione marketing dipende dalla capacità di modificare la cultura aziendale e la struttura organizzativa in modo da renderle coerenti con tale orientamento gestionale. Il servizio offerto dalla banca al mercato è infatti costituito da un complesso sistema di elementi, tra loro interdipendenti, che devono trovare una coerente composizione ed unità per garantire il successo di mercato. è difficile assicurare tale coerenza attraverso meccanismi operativi formali (sistema premi-punizioni, criteri di valutazione): solo se chi intrattiene il contatto col pubblico possiede una radicata cultura di marketing riesce a sviluppare col cliente un rapporto empatico coerente con gli obiettivi aziendali. Solo se la cultura di marketing è diffusa in tutta l'azienda le scelte in materia di organizzazione e gestione del personale, di controllo e di gestione e di marketing riusciranno a trovare la necessaria coerenza, senza procedere su piani paralleli e non convergenti.
Tuttavia, affinché la componente umana dell'organizzazione si sento mobilitata e concentrata ad assorbire e trasfondere nell'intero sistema di gestione del servizio la cultura di marketing non sono sufficienti i corsi di formazione. Per raggiungere il risultato desiderato è necessario che l'azienda crei attorno ai dipendenti un contesto ambientale compatibile con le loro aspirazioni umane. Tale contesto ambientale non è solo determinato dalle caratteristiche del sistema premiante, ma dalle stesse caratteristiche del lavoro che si chiede al dipendente di svolgere, dal tipo di rapporti umani che consente di instaurare, dal livello di coinvolgimento della professionalità dell'individuo. Pare evidente che il contesto ambientale che devono sviluppare le banche per orientarsi al mercato è radicalmente diverso da quello che hanno incorporato fino ad oggi. E' logico attendersi che gli uomini che in passato hanno registrato i maggiori successi all'interno dell'azienda siano stati i portatori di aspirazioni umane coerenti con il vecchio contesto ambientale. Se per rendere operativa la gestione marketing occorre un nuovo contesto di lavoro, è chiaro che tali uomini non troveranno più in esso le stesse soddisfazioni del passato. Se, ad esempio, l'aspirazione a diventare direttore di filiale era legata al potere di firma e alla soddisfazione che poteva dare il lavoro di valutazione della capacità di credito dei richiedenti prestiti, è assai improbabile che si accetti che questa funzione venga delegata ad altri, per lasciare il posto a un compito di gestione delle risorse umane per cui non ci si sente minimamente portati. Non si tratta di una comprensibile e naturale reazione al nuovo, motivata dall'incertezza prodotta dai cambiamenti; si tratta di una radicale incoerenza tra la mentalità e le aspirazioni di questi uomini, e il nuovo contesto ambientale che si deve introdurre. Ed è in questa incoerenza che ritengo vada individuata la maggiore difficoltà al cambiamento culturale richiesto da una gestione marketing.
Tale difficoltà si traduce nel permanere di valori culturali incompatibili con quelli che dovrebbero permeare un'organizzazione orientata al mercato. Questi valori culturali concernono le motivazioni che guidano l'operare quotidiano degli individui, il modo in cui sono stati abituati ad interpretare il comportamento e l'atteggiamento dell'azienda nei confronti loro e del mercato. Essi vanno dal modo di intendere la gestione delle risorse umane, il valore del singolo, i rapporti. interpersonali verticali e orizzontali, i requisiti per far carriera, al modo di intendere l'attività bancaria, i rapporti con la clientela, i rapporti centro-periferia, il valore delle informazioni.
Per esemplicare, è difficile far capire a chi è sempre stato abituato a sottacere condizioni vessatorie per il cliente, per aumentare le possibilità di guadagno dell'azienda, che, in una gestione orientata alla clientela e in un ambiente fortemente competitivo, per mantenere il cliente nel lungo periodo è necessario adottare un comportamento più trasparente, al fine di consentire a quest'ultima di utilizzare i servizi della banca al meglio e nel suo pieno interesse. Come è difficile far capire che per consentire la realizzazione di una gestione marketing è necessaria la più ampia e diffusa circolazione delle informazioni sulla clientela all'interno dell'azienda di credito, pur nel rispetto della riservatezza che l'attività bancaria richiede, quando da sempre l'essere depositario di informazioni è considerato un elemento fondamentale di potere organizzativo. La terza minaccia per il marketing bancario individuata riguarda l'atteggiamento delle Autorità monetarie in materia di differenziazione dei servizi tra banche. Da questo punto di vista, le conclusioni che si possono trarre non sono definitive, dal momento che l'organo di vigilanza ha manifestato solo a partire dalla fine degli anni Settanta la sua volontà di aumentare in via graduale e permanente la concorrenza all'interno del sistema bancario e non sono ancora chiare le modalità secondo le quali intende agire in questa direzione.
Tuttavia, se si considerano le finalità che esse si sono proposte e le caratteristiche di alcuni recenti provvedimenti, è possibile immaginare che il loro atteggiamento non sarà molto propenso a favorire la differenziazione dei servizi bancari, presupposto fondamentale - secondo alcuni docenti di scienze bancarie -ad una completa realizzazione del marketing nelle aziende di credito. Obiettivo dichiarato delle Autorità monetarie è quello di portare le banche a ridurre i margini tra interessi passivi e interessi attivi. In questa direzione si muovono i provvedimenti riguardanti la localizzazione degli sportelli e le norme sulla competenza territoriale, entrambi volti a ridurre la segmentazione territoriale dei mercati bancari. Tale politica produce frutti positivi e desiderati sulla riduzione dei margini di interesse solo se ad essa non si sostituisce una segmentazione funzionale, che appunto si otterrebbe attraverso una differenziazione dei servizi.
Del resto, quando una categoria di banche stava progettando un sistema elettronico dei pagamenti che avrebbe potuto rappresentare una vera differenziazione dei servizi, la Banca d'Italia impose che a quel sistema partecipassero tutte le banche. Ciò non significa che non esistono margini di flessibilità per differenziare i servizi e quindi realizzare una gestione marketing in banca, (si veda, per esempio, la possibilità di diversa strutturazione delle dipendenze), ma che le opzioni possibili sono in parte limitate e che, soprattutto, dipendono dalle caratteristiche del fattore umano, non sempre facilmente riconvertibile, come abbiamo detto in precedenza.

§ OPINIONI E DIBATTITI

Banche e marketing

A. Foresi