I 1984: I COSTI BANCARI

Affermare che l'attività dell'impresa bancaria si è ancor più accentuata ed evoluta sin dall'inizio degli Anni '80 non equivale certo a sostenere una grande novità.
Tuttavia, potrebbe essere più interessante e di utilità esaminare almeno da vicino il "fenomeno" al fine di individuare le linee generali più significative del suo sviluppo e le relative conseguenze - siano esse dirette o indirette - che non hanno tardato a manifestasi sulla gestione bancaria in generale.
Come tutti sanno, l'attività dell'impresa bancaria si è andata sviluppando per tanti anni con dinamicità sistematica sulle linee della raccolta e dell'impiego delle risorse finanziarie, la cui tipica gestione si svolgeva secondo classici schemi che hanno permesso di ottenere risultati economici ragguardevoli legati comunque a specifici periodi. Con il trascorrere degli anni, però, l'intermediazione finanziaria, quella di sempre, si è andata a mano a mano ad integrare con altre nuove forme di attività, che gradualmente si sono imposte ed affermate come interessanti e suscettibili di proficuo sviluppo proprio in ragione delle loro correlazioni con le normali operazioni bancarie tradizionalmente conosciute.
Il fenomeno, grazie al vivace ritmo della vita moderna di tutti i giorni, si è poi subito sviluppato decisamente anche per la spinto e gli stimoli di fattori non direttamente attribuibili all'universo bancario. Si è così creata la premessa per una massiccia richiesta (od offerta) di nuovi e diversificati Servizi.
Ciò ha provocato dapprima un momento di sbandamento, tale da richiedere notevoli sforzi organizzativi e revisione dei criteri e dei metodi di gestione, visto che le banche tutte si sono trovate ad operare prevalentemente al di fuori degli standards tradizionali di lavoro ed in campi nuovi o appena conosciuti.
Comunque sia, alla luce dei nuovi orientamenti, appare naturale che oggi l'azienda bancaria debba evolvere verso una migliore e maggiore conoscenza di sè stessa.
Ciò è possibile se si pensa di adottare anzitutto nuove tecniche operative, adottando di continuo tutte le strutture, i concetti ed i modelli organizzativi, scegliendo con oculatezza gli investimenti sia in uomini che in mezzi e, cosa ancor più importante, adottando la mentalità dei management bancario alle nuove e più sofisticate realtà. Tale aspetto significa peraltro, tenere sotto controllo il comportamento del mercato nelle sue molteplici manifestazioni, prevedendo concreti piani di sviluppo delle varie attività, creando validi presupposti per controllare la gestione oltre che nelle sue linee generali anche nei suoi aspetti settoriali, puntando a conoscere in maniera sempre più approfondita i costi, i ricavi e quindi la redditività: fenomeni, questi, che solo l'adozione di adeguate e finalizzate metodologie analitiche possono consentire di fornire in misura oltremodo significativa.
I "costi" e la "redditività", dianzi identificati tra i "fenomeni gestionali", sono proprio quelli che presentano maggiori difficoltà di rilevazione. Inoltre, non va per nulla trascurato il fatto che solo un'ampia conoscenza di questi dati può rappresentare una base certa per formulare previsioni (e non presagi) e per poter valutare ponderatamente significativi scostamenti che si dovessero verificare fra la previsione come tale e la realtà.
Le imprese industriali sono state tra le prime a tracciare e sviluppare le metodologie per la rilevazione dei costi, ma, indubbiamente, hanno avuto problemi meno complessi da risolvere.
Sappiamo però che tali metodologie non sono assolutamente trasferibili all'universo bancario, le cui problematiche caratteriali ed i cui vincoli a sè stanti non appaiono di certo essere trascurabili.
In genere, si può subito affermare che i fini per i quali si rilevano i costi di un'azienda bancaria possono essere casi sintetizzati;
a) avere una base concreta per determinare il "prezzo di vendita" del prodotto e, di conseguenza, assicurare un "ricavo remunerativo";
b) avere valide basi per configurare l'opportunità di sviluppare ed assumere nuove iniziative;
c) disporre di sufficienti dati di base per poter intervenire consapevolmente sul processo produttivo, anche con varianti di carattere tecnologico ed organizzativo, in maniera tale da poter far rientrare servizi o prestazioni nell'area della convenienza economica appena manifestatasi.
Adesso, se ci soffermiamo ad osservare brevemente le caratteristiche generali del conto economico di una impresa bancaria, vediamo subito che questo presenta, in genere, una fortissima concentrazione in tre essenziali categorie di spesa:
- remunerazione dei depositi; -imposte e tasse
- spese di amministrazione.
Le prime due sono chiaramente incomprimibili, poichè le aziende di credito raccolgono depositi in misura diciamo illimitata e vedono di conseguenza accrescersi il carico degli oneri passivi per la loro remunerazione.
Invece, complessa e suscettibile di manovrabilità rimane la massa dei costi che si riferiscono alle classiche spese di amministrazione, di cui il capitolo più rilevante appare essere quello relativo ai costi del personale. E' bene però formulare altre osservazioni per meglio intendere le obiettive difficoltà che la rilevazione dei costi comporta in questo settore.
Infatti, sappiamo bene che nel lavoro bancario esiste una notevolissima componente di "costi comuni", per cui ne deriva che è del tutto casuale poter determinare una effettiva corrispondenza diretto fra costi specifici della raccolta ed altrettanto specifici ricavi rinvenienti dagli impieghi.
La raccolta avviene in maniera senz'altro diversificata e gli unici dati certamente attendibili che è lecito estrapolare sono: i costi medi per categoria di raccolta (esempio: depositi a risparmio, conti correnti passivi, conti con altre banche, etc.). E' da tener presente, tuttavia, che anche questi ultimi dati non sono completi poichè configurano solo un primo dato di costo.
Per altre categorie di operazioni bancarie, che si raffigurano anche come fonte di raccolta (esempio: bonifici, emissione di assegni circolari, etc.) i calcoli assumono aspetti più complicati, dato che tutte le operazioni singole si sventagliano indifferentemente sul largo e complesso spettro delle operazioni sia di raccolta che di impiego.
Nell'ambito degli impieghi poi rammentiamo che questi ultimi vengono solitamente distribuiti in base all'affidabilità dei cliente e si estrinsecano in svariate forme tecniche.
Tra l'altro, evidenziamo anche che ogni condizione d'impiego e di raccolta è stabilita da precisi accordi interbancari che tengono conto di fattori esterni alla singola banca.
Quanto fin qui brevemente accennato concorre a focalizzare le enormi difficoltà non certo trascurabili, che abbiamo in parte cercato di evidenziare, che obiettivamente sussistono per determinare i costi come base attendibile e significativa atta a configurare prezzi sicuramente remunerativi.
Si potrebbero aggiungere ancora altre considerazioni a proposito, ma riteniamo che debba rimanere valido il concetto che i dati più attendibili sono, a primo acchito, quelli medi generali ai fini di impostazioni interne più generali, che valgono a soddisfare - pur con qualche margina e riserva - le esigenze che vengono avvertite in misura sempre più crescente dall'universo bancario.
Al di là di altre considerazioni ancora più o meno significative, tentiamo invece di individuare i particolari obiettivi che oramai l'impresa bancaria non può più esimersi dal perseguire e che in sintesi si possono così nel seguito raffigurare:
1.
tendere a determinare le caratteristiche ed il comportamento dei singoli nuclei operativi dell'attività bancaria, ovvero mirare a conoscere più da vicino ed in modo approfondito l'unità periferica che agisce in luoghi e condizioni ambientali estremamente eterogenei e tale da causare evidenti diversificazioni in tema di operatività, di schemi organizzativi, di efficienza tecnica e naturalmente di redditività;
2.
tendere a chiarire nei contenuti e nei risultati i "centri produttivi" e quelli "ausiliari", intendendo con i primi quei nuclei operativi che producono operazioni o servizi omogenei, mentre con i secondi tutti quei servizi, più o meno centralizzati, che appartengono all'infrastruttura gestionale dell'azienda bancaria e che assolvono per lo più compiti cosiddetti ausiliari nei confronti dei primi;
3.
tendere alla conoscenza del costo di categorie omogenee di operazioni e ciò per poter essere in grado di determinare il costo di ogni singola operazione nel contesto in cui si manifesta;
4.
proporsi l'esame attento e sistematico di tutte le risultanze e interpretarne poi la significatività al fine di poter esercitare un valido ed oculato controllo sull'andamento dei costi;
5.
creare il presupposto per poter redigere previsioni attendibili e non di semplice stima in senso lato;
6.
poter disporre, preventivamente, degli oneri e dei vantaggi derivanti dall'assunzione di nuovi servizi.
Infine, è anche utile richiamare due concetti di estremo interesse:
a.
necessità di tener conto della estrema mobilità degli elementi che concorrono a determinare i costi;
b.
indispensabilità di tener fede all'uniformità delle metodologie di rilevazione per un periodo sufficientemente ampio.
I detti concetti richiedono, comunque, un adattamento alla realtà aziendale in cui ci si trova abitualmente ad operare.
Da queste premesse ne risulta quindi che la complesso problematica relativa ai costi si è posta oggi, più che mai all'attenzione del management bancario, che ne ha fatto subito oggetto di meditazione ed approfondito studio relativamente ai risultati informativi che emergono dalla pura rilevazione sistematica dei dati aziendali.
Cerchiamo intanto di identificare quali siano o potrebbero essere i vari tipi di "centri di costo" nell'ambito di una scomposizione dell'organigramma aziendale in questi ultimi.
Pertanto, la classificazione ipotetica che ne deriva comprende:
1.
centri generali ripartibili, ossia quei centri la cui attività si esplica a supporto dell'intera struttura dell'Istituto (come ad esempio: Servizio Personale, Contabilità Generale, Servizio Studi ed Organizzazione, etc.);
2.
centri generali non ripartibili, che si caratterizzano anch'essi per il supporto generale che contraddistingue la loro attività, ma che non offrono validi criteri quantitativi di ripartizione dei loro costi (come ad esempio: la Direzione Generale ed in genere i servizi in staff ad essa);
3.
centri fittizi, a cui fanno capo, per comodità puramente contabile, costi di carattere generale ma che possono ripartirsi sugli altri centri di costo secondo criteri conseguenti la propria natura (come ad esempio: spese di amministrazione, spese postali e telegrafiche telex, etc.);
4.
centri ausiliari, la cui attività primaria è di supporto a tutti i centri cosiddetti produttivi (come ad esempio: Ufficio Sviluppo, Servizio informazioni, Ufficio legale, Ufficio economato, etc);
5.
centri specializzati, che si riferiscono ad attività omogenee, ben identificate, relative ad uno o più servizi bancari (come ad esempio: titoli, portafoglio, banche corrispondenti, estero-merci, etc.). Generalmente si tratta di servizi accentrati presso la sede centrale;
6.
centri produttivi, che presentano in concomitanza sia elementi di costi e sia di profitto. Si tratta in genere di tutte quante le dipendenze e di taluni servizi (normalmente centralizzati) dove l'impiego di risorse trova immediatamente contropartita di profitto (come ad esempio: centro cambi, borsa, crediti speciali, etc.).
Dopo questa veloce e generalizzata carrellata sull'attività produttiva dell'azienda bancaria, ciò che infine a conclusione possiamo affermare è che i "costi bancari" costituiscono ancora oggi una problematica vasta e tanto complessa, le cui molteplici argomentazioni sono tra l'altro ampiamente disponibili nelle abbondanti bibliografie che si possono facilmente reperire e consultare.

§ APPUNTI DI MARKETING

I COSTI BANCARI

Luciano Trimboli